日记是指用来记录其内容的载体，日记也指每天记事的本子或每天所遇到的和所做的事情的记录。日记作为一种文体，属于记叙文性质的应用文。日记的内容，来源于我们对生活的观察，因此，可以记事，可以写人，可以状物，可以写景，也可以记述活动。下面是小编精心整理的海底捞店长日记读后感(通用6篇)，仅供参考，大家一起来看看吧。
海底捞店长日记读后感1
我第一天接触《海底捞·店长日记》这本书是在我入职的第一天，人事部全哥给我这本书的时候，我很纳闷，要学习怎么会给我看这本书？接着刚打开书看了开头，这本书就深深的把我吸引住了。
从一开始看的时候，就觉得这本书像是为我写的一样，主人公李顺军在日记中的那些感想，对生活的态度，还有自己的反省，对自己性格的分析解剖等等，这些直接都写到了我的内心深处。看到海底捞对李顺军这么大的影响，我深深感受到了海底捞的企业文化是多么的神圣。读书的过程中，我深刻的投入到了李顺军的世界了，同文字感受海底捞的文化，用思维想象着海底捞的一切，几次都热泪满眶，心情特别的激动。我非常喜欢，也非常认可海底捞的这种企业文化。
从店长日记看自己
书中多是以李顺军的心理历程和海底捞对他的身心影响做了全面又深刻的描述，并表达了主人公自己对海底捞真实的情感。
李顺军在日记中写到了自己的情绪、心态，和在工作中的优势、劣势，这让我也看到了我很多的不足之处，而我却很少想他这样每天做到三省。我偶尔会在晚上睡觉之前想想自己今天都做了什么，都做的怎么样，可是惭愧的是我没有坚持天天这样去自我反省。书中讲到“人有两难：惰性和超越自我”回想我来胜业之前的日子里，这两难我都占着！我深有感触，如果我想要成长，就必须要克服自己的惰性，有句老话说的好“越吃越馋，越睡越懒”足以证明，一旦有了惰性是会上瘾的，我不能让惰性成为我超越自我的绊脚石。“拼命地工作可以磨练灵魂。”“天天反省也能磨练灵魂、提升人格。为了获得美好的人生，通过每天的反省来磨练自己的灵魂和心智是非常重要的。”“竭尽全力拼命工作，再加上‘天天反省’，我们的灵魂就会被净化，就会变得更加美丽、更加高尚。”这三句话是李顺军最喜欢的三句话，来激励自己的，是出自稻盛和夫的《活法》，同样我也很喜欢这三句话，目前我的状态就只停留在了第一个层面上，慢慢的我要进行第二个层面，渐渐的做到第三个层面的时候，相信我自己会有很大的提升的。相信我的心态也会随之淡去浮躁，变得平和起来。
从海底捞看企业
我从网络上搜索到了海底捞的服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客的每件小事当成自己的大事来完成。作为同为服务业的我们，我们也可以加以借鉴海底捞的服务理念，这样可以从一线的员工中更能看出，适合我们的企业的潜力人才。
海底捞人的精神品德：倡导传统美德、孝敬父母、忠于爱情、爱护员工、知恩图报。书中所将的海底捞的“家访”对我感触很深，在现在的企业中，为了考察后备管理人员的人品，能做到专门派人家访的企业，很少。家访，听起来像是一件很平淡的事情，可就是这样小小的举动，能让员工感觉到自己在企业中的价值坐在，能建立起企业与员工的亲密关系，让员工尽心尽力、尽职尽责。也让员工的父母为自己的儿女感到自豪。能做好服务行业的必定是人品优秀的人才！
还有最值得一提的就是海底捞的增值服务。我自己的感觉是，最不喜欢浪费时间去等待什么，而海底捞却能做到在大家等餐的时候，给客人提供免费的优质的服务，这真的是一个很好地创意。这么好的服务，还不浪费时间，大家谁还不愿意在海底捞吃饭呢？就是等餐也等的开心，有价值！
海底捞还有两个很好地服务技巧：如果客人打电话订餐，可以征询客人有没
有喜欢的服务员。不管谁的老顾客到店消费，经理一定要去认识。第一个技巧可以提高客人的满意度，也可以调动员工的积极性，让员工感到自己的服务得到了客人的认可，他会更加积极的努力工作。而第二个技巧，体现出了对客人的重视，让客人感受到了尊重和关注，也能体现出贴心的服务品质。
每个看过海底捞的同事，无不称赞海底捞的管理文化的，海底捞不管是企业文化，还是服务理念，还是用人原则，都非常值得我们大家的学习，像刘总说的，“拿来主义”没什么不好，只要合理的运用，一样可以成为我们自己的财富。愿我们企业发展的越来越好！
海底捞店长日记读后感2
《海底捞店长日记》记载着80后穷小子李顺军大学毕业后，在半年多时间里辗转多地，遍尝职场心酸。机缘巧合，他到北京海底捞应聘，凭着自己的努力，从服务员、迎宾等基层岗位，到店长助理、领班、后厨厨师长，到大区经理助理、代理店长……他的事业从海底捞起飞！
“尊重员工，客人是老板”这是海底捞的企业理念。平常总是听着“顾客是上帝”这样一句话，都快听腻了，可我还是没很大的感想，因为我从不信上帝。而“客人是老板”这句话，却触动了我的心，让我深切认识到我们的一切，都是客人给的，所以要感恩客人，不要和客人闹情绪，哪怕再差的客人，也得充分地尊重他。
书中说到人生只有经历了逆境——顺境——再逆境——再顺境的过程，才算完成了哲学意义上的“否定之否定”，内心才会开始变得强大起来。当我读到这句话的时候，我想任何人的成功都不是偶然的，在人生的旅途中，跌倒一次后能爬起来这不算什么，要做到每次跌倒后都能再爬起来，这才伟大，这才是真正的成功者。远的不说，就说我们的陈总吧！我相信她的事业也并不是一帆风顺，而是在磕磕碰碰中不断总结经验，不断提升自己，才有了今天的成就。
读《海底捞店长日记》让我懂得管理就是用心对待员工，时刻站在员工的立场上解决问题，深入人心才是关键。而管理者想要得到员工的尊重，你首先得尊重你的员工，而不是靠你的职位和权势去压服
员工。不重视员工反应的问题，或员工反应的问题得不到解决，会严重打击到员工的积极性。在这世界上没有完美的个人，只有完美的团队，管理层是带着大家做事情，而不仅仅是指挥；是带着代价执行企业制度和文化，而不仅仅是说教。
学以致用，前段时间我们药房进行了店长轮岗，我知道这是为了药房更好的发展，但读了《海底捞店长日记》后，我更加清晰的认识到轮岗是培养管理人员的一个好方法。通过轮岗，企业可以让即将提拔的管理人员从多个侧面了解企业运营，熟悉企业实际状况，提升实际工作能力。
通过这本书，其实我想到了很多东西，只是还有很多想法没有抓住关键，因此简单的写了这一篇读后感，浅显的表达了部分思想，如有不对的地方，请大家予以批评指正。对于这本书，我想我还要再多看几篇，从中汲取更多的营养，定能使我在未来的工作和生活中受益匪浅，所以，在此我要感谢陈总向我推荐了这本书，真诚的向您说一声谢谢！也要向在座的各位同事推荐这本书，相信你们也会受益匪浅的。
海底捞店长日记读后感3
之前我们的厅经理在TOP50店长培训后就带回了这本书，一直想拜读一下，很想通过《海底捞店长日记》这本书知道海底捞的管理方法。奈何厅经理们宝贝的很，都要先自己研读透彻后才舍得割爱。此次的营业主管培训，终于也拥有了一本，我迫不及待的开始阅读起来，当看完第一篇后，我已经被里面的内容所吸引，一篇又一篇有了放不下手的感觉，仅仅在乘坐火车回家的7个小时里，我热切的、认真的、充满了感动的读完了这本书。
读完《海底捞店长日记》，感触颇深，整本书都是围绕着作者李顺军从一名小小的服务员做到了一名店总的点点滴滴来写的，通过一篇篇简短的日记挖掘出更多的海底捞精神。
"日三省乎己"---李顺军的"三省吾身"给了我很大的触动，试问有多少人能够做到这一点。回想起以前的我，每天忙忙碌碌，是否在工作结束之后，总结自己一天内的工作？是否自我检讨自己当天是否有做的不到位的地方？并没有！我想，从现在开始，我必须向李顺军学习，学会总结自己每天的工作，学会找出自己的不足，并能够提醒自己将来如何改正。这样才能够不断进步，提升自我。
第四季度营业厅的整体销量不好，营业员抱怨自己的工资变少，每天却还要加班为代理商录工单。我真的很生气，觉得大家每天都充满抱怨，一传十，十传百，恶性循环，永远没有尽头，而且士气一落千丈，不去想好的营销点子，不去想如何留住客户，营业厅的销量如何好？这种偏激的想法直到我参加了营业主管培训后，并且读完这本书后，才真正的终结。海底捞为什么服务评价高，客流量大？是因为每一位员工都真心的以海底捞为家，真心的愿意为海底捞而付出，愿意与海底捞共存亡。而这种真心是我们管理层员工赋予的。海底捞要求管理层迈开双腿，管理落地生根，走动式管理目的不在于走动，而在于发现工作过程中的存在的问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。(www.fwsir.com)海底捞乐于肯定员工，即使员工小小的.出色表现也给予表扬和奖励，即使礼品并不昂贵，但代表的是对员工的肯定与认同。海底捞注重团队建设，让员工有归属感。海底捞善用榜样激励员工，因为榜样是人的行动的参照。海底捞值得我学习和借鉴的地方实在是太多了，我将根据实际环境，提炼海底捞精华，学着去改变我的管理方式，提高我的工作水平。
首先，为后台增加一名录单人员，减轻前台营业员的压力，能够让营业员拥有更饱满的精力服务客户。
第二，微乎其微的表扬和奖励也许会带来意想不到的感动与感激。我要学会，并教会厅经理把赞美时刻挂在嘴边，把肯定与认可时刻给予营业员。
第三，多到营业厅实践，只有时刻在他们的身边，才能发现他们的困难与不足，才能帮助他们度过难关，并指导他们。只有通过自己亲身体会的销售，才能够发现营业厅营销的不足，从而寻找办法。
第四，学习海底捞，打造团队的凝聚力和粘合力，让团队成员互相帮助，各显神通；打造团队的影响力，让榜样领着团队跑；打造团队的学习能力，让团队永远增值。
《海底捞店长日记》这本书，说实话，我只是浅显的阅读了一遍，里面很多的海底捞精神我并没有领悟透彻，在接下来的日子里我将会继续研读，学会里面的精髓。作为一名营业主管，营业员就是我的镜子，他们的一言一行，都是我行为的反馈。所以今后我将更加努力，通过不断的学习，去完善自我，提升自我。也感谢推荐这本书的公司领导们，是你们又给予了我一次学习的机会，我将更加努力！加油！！
海底捞店长日记读后感4
在步入经管这个*之前，在听教授讲完管理学的第一课之前，我从来没有关注过企业管理类的书籍，更不用说知道什么海底捞你学不会了，尽管它是2011年最火的畅销书之一。然而，在课上听完教授的一番介绍后，我对海底捞产生了浓厚的兴趣。于是，我买了本海底捞，开始走进海底捞。
海底捞是一家火锅店，源于x一个普普通通的麻辣烫店。老板张勇以其过人的胆识和独特的理念将海底捞推向了*餐饮业的大舞台。如今，海底捞的分店已经遍布各大城市，在*，海底捞是最火的饭店之一，排队两小时吃顿火锅很常见。要说海底捞为什么这么火，并不是它的底料多么特殊，也不是因为它多么物美价廉（很贵很贵~），而是它那超乎你的想象人*化服务。在此就不多言，反正你能想到的、想不到的服务都能在海底捞享受到。
看完这本书后，你要问我为什么海底捞会成功，我会告诉你，这是一次有把握的赌博的胜利。放给其他任何人同样的资源，打死我都不认为有第二个张勇敢这么干。他知道，人活着要有尊严，任何人都不想无尊严地活。于是，他给农民工租公寓住（*东四环内），不让他们露宿街头或是住地下室。用书中的一句话说就是：把人当人对待。其实最让我惊奇的事并不在此，而是张勇对员工高度的信任。信任是尊重的体现。在海底捞，每个服务员都拥有包括免单权在内的自*，只要服务员觉得有必要，加菜、换菜、免单，都是可以的。这其中也体现了张勇时刻以顾客为上的理念。因为，绝大多数情况下，真正与客人面对面沟通的是服务员。然而，我对此政策的最初看法，却是认为张勇真大胆。你就不怕遇上贪图私利的服务员把店赔光?你就这么放心你的员工?事实*，我多虑了。因为张勇太强大了，他深谙人之初，*本善的古训，他知道人*是善良的，尤其是在民风淳朴的农村，这种人*并没有被物欲污染。你对他们好，他们没理由背叛你。此外，张勇建立了一套独特的职位升迁机制，其中特点便是任何人都必须从服务员干起，表现得好才有可能升职。这在很大程度上也保*了服务员的工作积极*，也就让他们更愿意为海底捞做事。高明！当然，我还是坚持认为这是一次冒险，因为书中也确实提到有员工因为滥用权利而被开除，只不过张勇把风险降到了最低，让自己的成功更有把握。
其他一些东西，我就不多说了，大家有机会可以自己亲身体验一下海底捞。我想说的是，不止是办企业要这样，生活中我们都该学会尊重别人，信任别人。同时，努力、踏实地学习和工作，是我们通向成功的必经之路。
连着多日终于把海底捞，你学不会读完了，从这里面我学到了很多知识，现在分享给大家。
首先是海底捞的——模式
任何一种商业模式，都有一个基本的前提，即要有巨大的市场想象空间，也就是市场的容量要足够大。餐饮业作为一个传统而永恒的行业，市场容量足够大，可持续*特点也较强，顾客吃完一次，如果感觉好，过一段时间还会继续消费。海底捞的发展模式也很大程度上依托于他的行业特*，充分享受了餐饮行业的特点，给他提供了无限扩张的可能*。
再次是海底捞的——服务
海底捞专注于“服务”。从书中我可以很强烈的感受到他的企业氛围，从员工的福利建设，层级管理、绩效晋升最后落实到客户的终端服务感受。海底捞的最终目的是在于通过服务品质能让用餐者感受到家的温暖，而海底捞抓住了捷径就是通过给员工创造一个良好的家庭氛围，让他们感受到家的快乐，然后让客户最终感受到家的温暖。
当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个*化服务，为此甚至是偏执式的坚持：对顾客像家人一样好，甚至服务到让你“烦”。
海底捞为顾客创造的是一种幸福感，顾客感到幸福了，则“心”就给你了，把消费者的心智模式牢牢抓住，就成功了。一不小心，海底捞做了一个“消费服务感觉”领域的第一品牌。
差异化的服务在我们行业是一道独特的风景，差异化的服务源于我们行业的自主*。我们的家政服务，缺少一个标准化得服务流程，这个服务规范我们正在致力于制定，但是我们更重要要致力的就是将一个复杂的服务项目简单化，明晰化，让我们的客户有更直接的感染。
最后是海底捞的——管理
任何管理都需要激励与*；不同的管理方式，源于对人*的不同假设。在现实中，每个管理者都会根据自己对人*的判断，从而选择一些东西。好的管理一定是以激励为主，*为辅，这样才能让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。坏的管理一定是*为主，激励为辅，用防贼的方式*员工。人被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。所以我们要特别学习海底捞对于来自一线农村的管理经验，对于这些员工更重要的是以理服人，以情动心，用真诚打动员工，保*人员稳定*。管理、服务方式具有差异*，这是我们在市澈争中有占有的先机。
其实上述海底捞，可以联想到我们公司，他们是餐饮业，而我们是汽车行业，要想在这个行业里边立住脚跟，我们也是从模式到服务，先是打造自己，然后再做出属于自己的品牌效应，道理其实是一样的。
将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，这样就会慢慢成就未来的成功。
以人为本、服务于人，对于以服务为主要产品内容的保险行业而言，服务，创新的服务，是多年来的关注热点。随着产品价格战进入白热化，消费者意识不断得到加强，相应的法律环境也在完善当中，保险行业的服务提上了重要的议程。新年之初，保监会就旗帜鲜明地提出，今年是“服务年”，提升保险行业的服务，从而提升保险的行业形象，得到了普遍的重视。
笔者从事保险工作多年，一直苦于如何创新服务，提高服务的内涵，不管是对外部的客户，还是内部客户。适逢其时，在一堂培训课上老师推荐了《海底捞你学不会》这本书。海底捞是一家川味的火锅店，在北方的一线大城市开得如火如荼，但对南方，却是一个完全陌生的名字。带着一丝好奇几份兴趣，打开了扉页，一口气畅读完，多次泪流满面。这不是一本感人的言情小说或励志书籍，但动人的个案、丝丝点点透露出来的真诚，让人非常动容。真诚周到的服务，让海底捞迅速占领了*x等大城市的火锅市场，凭的也是服务。一项统计显示，客户为什么离我们而去，45%的顾客离开是因为“服务”，20%是因为没有人关心他们，15%的离开是因为他们发现了更好的产品，而且仅有15%的离开是因为他们发现了更便宜的价格。既然跟价格没有太必然的正相关，那么服务又是如何区别的?如何能做到真心、贴心的创新服务?海底捞给了我们一点点启发。
以人为本是近些年来常挂在嘴边的口号，不管何种行业，都在推动以人为本。这个“人”是什么?仅仅是客户吗?海底捞给出另一个解释——员工，因为服务是由每一天每一个基层服务员提供的，只有对员工好，员工才会对客户好，这是一个最简单不过的道理，任何一个管理者，都会理解，但怎么样落实，海底捞却独树一帜，海底捞的老板张勇真心实意地把员工当作“自己人”来看待，这表现在几方面：
一是充分信任与授权
一个服务员有权给顾客打折、送食品、甚至免单，哪一家公司做得到?这种不设访的授权，源自于百分百的信任。而这种信任更来自于把员工当作“自己人”，以对家人的态度来信任。结果呢?员工也并未滥用这种信任。这种授权首先表现出来的好处是最一线的员工可以最快、最合理、迅速的方式处理客户的投诉与不满，使满意度大幅提高。授权的艺术在于“平衡”，既要根据管理的幅度、下级的能力进行合理授权，同时要对结果经常加以监督、收放自如。管理学原理分析显示，授权给最一线的人才是最有效的。但这与现行的大多数管理模式背道而驰。在制度化、标准化管理方式之下，人只是公司这个大机器的其中一个零部件，流水线上的一个点，这个“点”只能在约定框架下、在极为有限的空间内动作，理赔工厂之类的新名词应运而生。无容置疑，随着公司的发展、规模扩大，集中处理、提供标准化的服务是非常必要的。不过，在此过程中，忽视了我们的服务对象是“人”——生动的、千变万化的人，而非一成不变的机器，服务守则再详细，也无法穷尽所有面对客户时可能产生的新问题。没有授权或者授权不充分的制度化管理下，处理问题的环节、流程过长，只能是效率低下，客户的满意度大打折扣。
二是福利待遇毫不含糊、人*关怀与关心
无论学历高低、男女老少，每一位员工首先最关心的是自己的福利待遇。海底捞在这方面比同行高出一筹。他能为员工提供高于业界的收入，尽管更*苦；他能为员工租住靠近店面的、中高档住宅小区，方便员工上下班，尽管老板为此支付更昂贵的租金和处理更多小区的投诉；员工生病时能及时探望与关心；员工家庭有实际困难时，能慷慨解囊，不求回报；他建立学校，外出打工的员工无需担心留守子女的教育问题；他能把员工的奖金直接寄给老家的父母，解决外出务工者的后顾之忧……这些例子不胜枚举，这才是真正用心来关怀员工。每一个企业都应该有一个合理的薪酬分配体制，过高、过低皆达不到其激励效果。但严格制度化管理的后果之一，就是人*化的丧失、“人情味”的淡化，这可是人保多年来沉淀下来的财富。
三是晋升通道公开、透明
在海底捞，无论何人，不管学历高低、身份、*别，所有人从服务员做起，一级一级晋升，能者上，弱者下。一个初中毕业的农村小女孩，可以凭自己的双手，做到大区的经理，管理六七家分店，没有人对她有任何异议。先不论这个通道、制度是否合理，但其公开、公平、一视同仁，给予员工一个希望、一个职业生涯的规划、一个远景！
所有的创新皆源于用心，只有专注在所从事的工作上，开动脑筋把事情做好，就会有创新的火花涌现。正因为员工的用心，“把公司当家来珍惜”，才会用心去创新，这在海底捞一次又一次被印*。服务员每一次为了方便顾客所做的“小发明”，如给客户打火锅时装着手机的手机套就是一例，都被公司所接受并给予高度的评价与奖励。这些都需要用心去观察、用去投入去工作。
我们保险公司究竟该提供些什么服务?如何提升服务?什么才是服务的本质?这些问题一直以来困绕着我们。业界称誉服务优质的*移动，其提供的基础产品在于接、打电话、收发信息等通讯网络服务，优质的前台、热线服务却是产品的附加值。海底捞归根到底是餐饮业，基本产品是火锅、食材等等，优质服务让其在业界独树一帜。但保险产品具有其特殊*，同样是服务业，但保险产品内容应该包括了承保、理赔服务在内，优质的理赔服务，只是产品的一部分，而非加分项目。完成了承保、出单、收费环节，客户得到的只是一份合同，一份承诺。理赔服务也非并通常所言的售后服务，这是保险公司承诺的产品内容之一，是合同的一个组成部分。但是，我们又能有多少真正产品以外的服务?更别提创新！也许，发动广大员工的积极*，以全系统几万员工的智慧来用心创造，效益明显得多！
不过，正如前述，创新源于用心，而用心，来源于公司的人*化关怀与充分信任之下的授权！在探索创新服务的同时，认真思考更深层次的原因与措施也许效益更立竿见影！毕竟，创新靠的也是人！
海底捞店长日记读后感5
最近借公司福利，半个月体验了4次海底捞，记得之前在别的城市就吃过海底捞，对海底捞还算是有一个大概的认知，但是真正对“海底捞”有点了解是因为看了《海底捞店长日记》这本书，看完之后还是觉得意犹未尽，还上网查查关于“海底捞”的事情。所以，基本上到目前为止，我对“海底捞”的了解仅仅限于那本书和网络上的介绍，我觉得远远不够，我也会抽空看看另外的关于“海底捞”的书，像《海底捞你学不会》《海底捞的管理智慧》。我想这两本书对我更深了解海底捞会有一定的帮助。
读这本书我觉得也许李顺军是幸运的，因为他来到了“海底捞”。这个有赏识他的人，有的让他锻炼的平台，有跌倒后爬起的时候其他人扶助的双手。我一直都记得一句话“千里马常有，而伯乐不常有”。并不是每匹“千里马”都有机会可以遇见“伯乐”，所以，相对而言，我相信李是幸运的~
看完整本书，最让我感兴趣的是“海底捞”的企业文化，贯穿于服务中，位于食物之上的企业文化。很多企业在做管理的时候，常常强调要做好“企业文化”，做“企业文化”不是一朝一夕的事情，是一点一滴慢慢的凝聚起来的，成功的企业文化是每个员工都打从心里去维护、去推崇的。我想，海底捞确实是成功的。
看完《海底捞店长日记》，最大的感触是管理工作真的很重要，目前我作为管家主管，也要开始接触管理的工作，所以，对于书中很多关于管理的事情颇有感触，实际的管理绝对不是书上看到的那一套那么简单，没有一套理论可以一成不变的应用到另一个模式上去。所以，管理真的是需要从实际出发，一点点去探索出适合本企业的管理套路，事情是死的，人是活的。所以，固定不变的思维会让事情走进一个无法回头的死胡同。
看到网络上很多关于海底捞企业文化的研究，我想我应该好好去了解一下，我很认同书里面所说的，管理人员要从基层做起，因为只有从基层做起，管理人员才可以真真正正的体会到员工的点点滴滴，感同身受才可以在以后的管理工作中处理好各种与员工利益相关的事情。
要想自己的团队优秀，就要让自己团队中的所有优秀员工承担起责任，每个人都像房东一样去对待我们的顾客，把思想从要我干，转变为我要干，那还有什么问题解决不了呢
所以，从现在开始要好好继续努力，只有足够完美，才可以追求心里所想要的
海底捞店长日记读后感6
海底捞成功了，海底捞火了。很多人在研究海底捞，探究他的成功原因。以便向他学习，复制他的模式。黄铁鹰老师说了，你学不会。
海底捞成功的奥秘，在哪里?黄铁鹰老师的总结重点在一段话。孟子曰：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”（孟子说：“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。”）而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。对人的尊敬是信任，信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，人被信任了，才会有责任感。于是士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。管理就事半功倍。
我认为海底捞的成功主要体现在：
一、以人为本。
张勇认为，海底捞的所有做法别人都可复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。
为了达到让客人满意，张勇在选人和管人上有自己的一套。
张勇说：“海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。”
“海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务，要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要用脑去服务，不能赌博，还要孝顺。”
张勇管人的方法，就是对人充分信任。而信任的唯一标志就是授权。
海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们信任与授权，让他们一同收获幸福感和成就感。信任不是说出来的，而是做出来的。（1）基层员工有免单权；（2）中层员工有开店权；（3）高层员工有决策权；
在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”。对服务品质起到关键的影响，对公司的发展至关重要。
把人当人看待说起来容易，做起来难。张勇真正做到把人当人看待。
对于员工的信任，又有几个企业家能充分做到用人不疑，疑人不用。
二、以情做人。
很多企业提出要员工以厂为家。但有几家能做到让企业象家一样。
子游问孝。子曰：“今之孝者，是谓能养，至于犬马，皆能有养，不敬，何以别乎?”（子游问什么是孝。孔子说：.现在所称为孝的，只是说能够奉养父母。跟犬马一样，人都能豢养他们，如果没有敬重之心，那跟圈养犬马有什么区别呢?）。
张勇不一定研究过孔孟之道，但他受儒家思想的影响是非常大的。他在选择员工的标准中就有一条，要孝顺。“小孝治家、中孝治企、大孝治国，再孝治天下。”一个如果连父母、家人都相处不好的人，怎能想象他会把员工当家里人。中国人历来讲究投之以桃，报之以李，知恩图报。你想别人怎样对你，你就怎样对待别人。一个企业对员工好，员工自然对企业好。海底捞的员工，为了保护海底捞，他们敢于和黑暗势力面对面的斗争。
张勇说：“你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”
家最能触动中国人的神经，家是感情的港湾，家是成长的摇篮，家是一个灵魂的栖息地。家是绝大多数中国人的精神乐园和归宿。
他是这样说的也是这样做的。
作为企业领导者，有几个能真正把员工当家里人看待。张勇做到了，海底捞做到了，并把它作为企业文化。所有的管理者，都把员工当家里人，员工不住地下室，宿舍离餐馆的距离不超过步行20分钟；每个宿舍安排年龄较大的女同志担任宿舍长，宿舍长晚上给员工灌好暖水袋放到被窝里；对优秀员工和管理干部进行不定期家访；给一定级别以上员工的父母发补
助……员工自然把公司当家。员工思想有波动，员工的父母帮做工作。为解决员工的后顾之忧，海底捞在x简阳建了一所寄宿学校，海底捞员工的孩子可以在哪里就读。
每种做法看起来都不是什么惊天动地的大动作，但是能够做到其中一点的企业又有多少?何况是全部呢！
海底捞把员工视为姐妹弟兄，员工自然把海底捞当作心肝来呵护。
人给家干活儿，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思干好，哪些把海底捞员工挖过去的老板很快就发现，海底捞的员工在他们那儿不好使，原来这些员工在他们那儿没有找到家的感觉。
三、以诚做事。
一个企业要成功，首先要培育出一批忠实的消费者，同时要有一群忠诚度高的员工。要培养顾客的忠诚度，你所提供的产品或服务必须超出顾客的预期。合理的员工流动性，对企业的活力是有好处的，但员工离职率高，对企业的发展就有一定的影响，员工离职高的原因：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。张勇很清楚员工的需求。建立了企业长中短期薪酬激励体系
（1）短期工资水平处于同行中上游；
（2）中期奖金与分红；
（3）长期股权激励；
说明：2014年7月公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股
x四店张瑜：海底捞的本质不是那么容易学的，他们可以学我们的服务细节，但他们不可能真正学到“想顾客之所想，急顾客之所急。”他们的笑容不可能比我们真诚，因为他们公司对他们不会像我们公司对我们这样好。
张勇知道要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福，让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。
公平为什么重要?因为公平不仅是分蛋糕，还涉及人的希望和尊严。
张勇要求工会不仅要关心员工的伤风感冒，更重要的是为他们提供改变命运的平台，那就是拼命吸引更多的顾客来海底捞吃饭，不断开分店，提供足够的职位来改变海底捞人的命运，这才是对员工真正的关心。更重要的关心是教会他们独立生活，承担责任，不断进步。张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。如果我干得好，杨小丽、袁华强、林忆等人的今天，就是我的明天。他建立了公平的晋升机制。榜样的力量是无穷的。
相由心生
服务员幸福才能让客人幸福，公平地对待员工，提供好的住宿条件，给员工公平的晋升机会等，都会让员工的幸福指数提高。员工只有幸福了，发自内心的，笑出来才会真诚。
追求公平从来就是穷人的dna，因为穷人认为世界对他们不公平，海底捞员工的主体是农民工，自然是最渴望公平的群体，海底捞追求公平的企业文化准确地打中了他们这一精神诉求。
三、以信经商。
海底捞有许多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以享受店内提供哦的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料、上网，玩扑克和象棋。为了保证鸡精的质量，海底捞后来用的鸡精都是自己生产的。
为了提供超出顾客预期的服务，让顾客感动，相信海底捞绝不会使用地沟油等假冒伪劣产品。为确保采购食品的质量，采购大主管杨滨在2014年365天没有休过一天假，每天早上4点起床开始干活，直到晚上七八点才开始做帐。每天只休息四五个小时。
施永宏有时早上2点钟起床，跟踪供应鸭血的小贩进的货是否新鲜，为检验供应商说的是否真实，他会把手伸到鸭肚子，去试试鸭的体温。
x五店的黄小蓉，她利用自己的假期，花自己的钱，为一个服务过一次的生小孩的顾客送
营养品。就为当时的一句“你生小孩时我去看你。”小蓉的想法就是，如果我不去，顾客就会想是海底捞失信于她。多好的员工，时时想着自已代表着公司，时刻维护着公司的形象。利润永远是商业经济活动中的行为目标，没有足够的利润，企业就无法继续生存和扩大发展。可见利润对于企业的重要性。但为了不因利润指标而影响到顾客的满意度，海底捞对单个火锅店不考核利润。他们的目标是“不求每一桌赚钱，但求每一桌满意。”
海底捞管理的精髓恰恰是为了让客人满意，员工可以超越流程和制度对不同的客人实行差异化服务。
张勇：我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
宁高宁在序中说：“象海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫不多。
海底捞因为重新定义了员工与企业的关系，老板与雇员的关系。当然也改变了企业与顾客的关系。原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了。你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人。每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。
心中有大爱的人，才会有智慧把组织做这样的改造。”
海底捞如继续这样坚持做下去，不成功都难。
他的成功模式虽不能照搬，但完全可以借鉴。
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